行政學-017-轉換型領導

「轉換型領導」=「變革型領導」(Transformational Leadership) :
一、基本概念 :
(一)「轉換型領導」是目前學術上較受到注重的理論，最早由柏恩斯 (Burns, 1978 ) 提出。

(二)「轉換型領導」是結合「交易型領導」與「魅力型領導」，以「促進組織變革更新」的一種「領導理論」。

(三)「轉換型領導」是一種能「結合」組織成員「共同需求」與「共同願望」的「組織變革過程」，透過「領導作用」建立「人員」對「組織目標」的「共識」與「承諾」。這種「轉換型領導者」會「激勵員工」，「超越自我」。

(四) 柏恩斯 ( Burns ) 認為「轉換型領導」是藉由領導者和成員「共同成長」，提昇雙方「道德」和「動機」的「層次」，並「達成目標」。在這個過程中，領者必須「不斷」的「成長」才能透過「更高」的「理想」和「道德」，如「自由」、「公平」、「和平」等來提昇成員的「共識」，使「成員」能夠「超越自我」以達到「更高」的「層次」。

(五) 貝斯 ( Bass 1985 ) 認為「ˋ轉換型領導」使「成員」產生「信任」、「忠誠」、「尊敬」並進而「改變」其「價值」、「信念」並「開發」其「潛能」，提高「組織承諾」。

(六) 羅伯特 ( Robert 1993 ) 認為「轉換型領導」是產生一種「遠景」以「刺激部屬」。

(七) 實務上來說一位「轉換型領導者」應該要建立一個「良好」的「個人典範」、加強與員工間之「溝通」，發展一項「願景」和「計劃」、設法「激發」每位員工的「潛能」同時「創造有生產力」的「工作環境」，提供員工「持續性」的「技能發展」，鼓勵員工「學習」以「適應新環境」。

(八) 綜合貝斯 ( Bass ) 等學者所述，「轉換型領導」的「構成要素」及「領導者」的「行為」包括 :
1. 以「理想」來「影響」，並建立「共同願景」，以「高成就」來作「期望」。以「理想」、「道德」及「目標」來「改變」成員。
2.「個別化關懷」，提供「個別支持」，「關心個體」的「差異」及「個人」的「需求」。
3.「心靈鼓舞」，重視「動機」的「啟發」與「精神感召」。
4.「智力」的「激發」，強調成員「自我發展」，提高成員對「問題」的「認知」及「解決」的「能力」。


二、比較「轉換型領導」與「傳統的命令」和「交易型領導」有很大的不同。
(一) 「目標」的「不同」 :
「交易型領導」強調「工作標準」和「工作導向目標」；而「轉換型領導」以提升成員及領導者「同時達到目標」的「導向」。

(二)「手段」的「不同」:
「交易型領導」以「官僚權威」和「合法正當性」為「基礎」，希望部屬「順從」其領導，以「賞罰」來影響「部屬」的「績效」；而「轉換型領導」是以「崇高」的「理想」和「道德」的「基礎」來影響部屬。由「領導者」訂定一個「明確」的「願景」，而部屬也願意接受這個「可信」的「願景」，並「一同努力創造成果」。

(三) 「組織行為」的「不同」:
「轉換型領導」較重視「授權」、「能力培養」、「創新」、「組織文化」的「培養」。

(四)領導者與成員的「互動關係不同」:
「轉換型領導人」需有「魅力」、重視成員「個別差異」、協助其完成目標。



三、相關領導理論 :
(一) 魅力型領導 :
1. 「魅力型領導」是由「特質論」延伸而來，「領導者」利用「個人」所具備「人格特質」，透過「個人」的「意志」與「遠見」來贏得「追隨者」的「信賴」、「影響」與「服從」。
2.  這一類型的領導者善於應用「溝通技巧」將「遠景」傳達給追隨者、善於充分利用自己的「優點」。
3.  常見的「魅力特質」包括「熱情」、「勇敢」、「理想」等。
(二) 願景領導 :
1.  Nanus在1992年在其《願景領導》( visionary leadership ) 一書中提出這個概念。認為組織中的領導者，建立共同的價值、信念和目標，來引導組織成員行為，凝聚團體共識，促進組織的進步與發展。
2.  「願景領導」此觀念基本上與「轉換型領導」的「基本想法」是很「接近」的。
3.  Hoyle ( 1995 ) 提出「願景」的三個「基本元素」是：
(1) 對遠景的描述；
(2) 對任務的描述；
(3) 對目標的描述。
4. 「願景領導」主要的「目標」及「功能」包括：
(1) 想像組織未來發展圖像，以利界定組織目標與任務；
(2) 激勵組織成員朝向組織目標邁進，實現組織目標；
(3) 幫助組織的任務與成員工作行為相連接，發揮成員工作效果；
(4) 提升組織核心價值，發展組織特色。